(一)學校管理者必須具備管理知識與能力:
1.發覺潛在問題與影響。
2.尋求社區資源協助
3.建立社區關係與行銷策略
(二)學校管理者應具備之信念、價值與承諾:
1.學校應為社區的一份子
2.建立與家庭的溝通網絡
3.廣納利害關係人，參與學校決策
(三)學校管理者之績效表現:
1.績效需要高透明化，將社區主動融入。
2.培養與社區領導人的關係
3.對於社區內不同宗教、政治關係、商業團體等皆須有所認識
校長身為學校管理者，必須具備足夠行政專業知能與管理經驗，對於學校所在之社區背景具有了解與掌握。了解家長社經背景，建立人脈資料庫；熟悉社區不同團體與組織，並提供利害關係人參與和意見發表的機會。此外，校長也須精熟學校行銷策略，結合社區型塑學校特色，並能有效宣傳與推廣。
近年來，校長專業成長模式有三種哲學模式領導學校行政者的教育專業發展，分別為傳統(科學)管理、工藝模式、沉思模式 。
傳統管理模式重視行為科學，必須依循固定規則以確保組織效能與效率。參與者通常僅能被動的接受知識。學習活動必須依循組織規範，忽略成員各別需求。
技藝模式裡，校長身為學習者，主動向其他經驗豐富的校長學習校務管理的實務經驗，與危機處理的實際反應，專業知識的學習來自於實務操作與經歷。
校長培訓應著重理論與實務的結合，並給予校長類似實習制度，親身經歷校務處理。此外，由資深校長帶領初任校長亦能達成經驗傳承之目的，透過觀察學習與經驗分享、案例討論和實際操作，相信在真正上任時就能駕輕就熟。
緊身牛仔褲是當季最流行的商品，平均每人皆有三條，甚至多達二十條。當然，緊身牛仔褲適合身材纖細的人穿，但平價牛仔褲仍能達到休閒而又失體面，仍為眾人的最愛。
隨著資訊發達，社會變遷快速，學校相較於社會為教保守之組織，然而學生受媒體與資訊影響深遠，教師應能體認青少年次文化的變遷，便予以尊重，否則容易有「功能性文盲」或是代溝產生，將不利於班級經營與教學實施。不僅學校管理者或是教師，皆因將學生次文化納入校務考量內，於環境教育、民主自理等各方面，讓學生能有發揮與發聲的機會，使得團體間對立消弭，從互動中提升學習動機與辦學品質。
5.成功的校長面對不同社經背景的學生該如何給予支持?
打造強而有力的教學與學習環境
校長身為教學領導者，應該熟稔各類教學法，並能以學校本位概念進行修正。學校本位課程與教學策略亦為重要。架構充足的圖書資源。
建立校內群組學習風氣
建立全體教職員的學習社群。教師間利用同儕討論與切磋，可以有效提升教學技巧與學生問題。欲促進學生學習風氣，分組學習方式可達其功效，此外，應讓學校是充滿學習資源與機會的地方，除了教科書本外，應該利用環境學習、機會學習、案例討論、校外教學等多元方式。
藉由學校資源，豐富學生的社會資本
讓低社經背景學生在經由同儕學習、校園生活、社區資源投入等多元管道，提升學生社會資本。
心得
校長身為一校的管理者與經營者，但面對具備雙重體系與多元參與的情況下，讓校長不能侷限於科層式的管理方式。近年來，家長參與與學生自主意識抬頭，讓校長在學校管理方面困難重重，亦考驗學校權力分配的新局面。隨著社會人口結構的變遷，新住民子女與外籍配偶子女亦在校園內佔有一定比例，對於該學生之社經地位與家庭背景的調適，不僅是教師應該轉換教學策略，給予更多的支持與關心外，校長也應充分認知該社區的特性、居民結構與人口素質，結合社區資源讓低成就的學生在學業上得到幫助；另一方面，校長也應該思考以多元活動方式，促進族群間學生的融合與認識。例如舉辦文化節，鼓勵家長參與，並舉辦學習課程，讓家長與學生能夠多認識不同文化。
HOW DO FACILITATIVE LEADERS PROMOTE A POSITIVE LEARNING CLIMATE?
一位促進領導者該如何提倡正向學習氣氛?
Learning climate is a concept that is easy to recognize but difficult to define. Some definitions emphasize "setting high expectations" while others highlight "friendliness" or "organizational personality." All seem to agree, however, that the principal is the key.
Discussions of climate have often focused on individual administrator initiatives: minimizing outside intrusions into classroom time, roaming the hallways to greet students personally, dispensing rewards for achievement. The move toward collaboration reveals a much more complex process.
Sergiovanni, whose concept of "community" encompasses most of the dimensions of climate, identifies relationships as the linchpin. In a true school community, relationships are based on shared values rather than bureaucratic roles, resulting in "individuals who care, listen, understand, respect others and are honest, open and sensitive." He concedes that principals may need to begin by using bureaucratic authority but must ultimately build relationships based on professional and moral authority.
壹、摘要
學習氣氛除了友善的學習環境外，領導者的倡導是關鍵。
當談到學習氣氛時，常常會侷限在領導者的個人行為，例如:頒發獎狀、課堂巡視等等。但學習氣氛是需要學校全體同仁共同營造的。
Sergiovanni以學習社群的概念，將最多的向度囊括在學習氣氛裡頭，認為組織成員關係是學習氣氛的關鍵。關係是建立在共享價值上，而非官僚角色中。校長應善用感召能力、專業素養與主動關懷，而非全然依賴科層權力。
貳、學習型組織
一、學習型組織的起源
（一）全球經濟、社會環境的變遷
（二）知識時代的來臨
（三）組織與管理典範的變遷
二、學習型組織的意義：
針對學習型組織的意義，有許多學者進行探討，分別提出許多不同的看法，Peter Senge認為「學習型組織」為組織中的個人能持續的擴
展能力、創造真正滿意的結果，並培育出新的而且具延展性的思考型態，使共同願景得以實現，而成員不斷學習如何一起學習。此看法曾獲
得廣大迴響，另外許多國內的學者也對此提出看法，如下列表述：
國內學者對學習型組織所下的定義 | |
研究者 | 定義 |
吳清山(民86) | 指出學習型組織是：能夠持續不斷的學習，及運用系統思考從事各種實驗與問題解決，進而增強個人知識、經驗和改變組織行為，以強化組織變革及創新的能力。 |
林新發(民87) | 學習型組織是組織在動態的環境中，能不斷學習，及運用系統思考，結合成員的自我超越，嘗試各種不同的問題解決方案，進而擴充個人知識和經驗，以改變組織行為，並透過建立共同願景，結合團隊學習的方法，以增進組織的適應、革新的能力。 |
秦夢群(民88) | 認為學習型組織的重點是追求新知，以因應變革；重視團隊工作的方式；重視系統性思考，以觀點整體解決組織問題。 |
謝鳴鳳(民90) | 學習型組織是使學習不斷在個人、團隊、組織中持續進行，並與生活及工作各層面相結合的組織，並運用系統思考解決問題，進而擴充個人知識與經驗，改變組織的行為運作，以增強組織適應環境的變遷及組織自我革新的能力。 |
綜合國內外學者的見解，為學習型組織定義如下：
學習型組織是使學習不斷在個人、團隊及組織中持續進行，促使成員的潛能不斷發展，並運用系統思考的方式解決問題，增進組織適應環境及自我革新的能力。
三、學習型組織的理論核心－五項修練
（一）自我超越(Personal Mastery)
自我超越是指要擴展個人的能力，是學習型組織的精神基礎。能自我超越的人，要有積極的心態，要有追求突破、邁向卓越的想法，不以當前的成就或績效為滿足，能實現自己內心深處最想實現的願望，他們全心投入，不斷創造和超越，是一個真正的終身學習者。
（二）改善心智模式(Improving Mental Models)：
心智模式是深植於我們心靈的各種圖象、假設和故事，決定了我們對世界的看法，成為一種長期根深蒂固的信念假設。改善心智模式需從發現個人的內在思維著手，隨時審視自己的思維，避免過度推論造成偏見；改變既定的思考模式，進行反思及探索，開放心胸，尊重參與，接納異議。
（三）建立共同願景(Building Shared Vision)
共同願景就是組織成員所共同持有的意義或景象，它會創造出成員一體的感覺。「建立共同願景」強調由下而上，必須由成員共同策訂，使成員的個人價值觀及其對於組織的關切與期望有表達的機會，透過彼此的互動與參與，逐層凝聚共識，使願景既是組織的目標，也是每個成員的願望。大家必定會發自內心為共同願景努力與奉獻。
（四）團隊學習(Team Learning)：
「團隊學習」是指團體成員共同與相互的學習，透過深度匯談與討論，使全體成員均進入學習狀態，真正一起思考交流，集合團體的智慧，進行整體搭配的行動，往組織目標邁進。
（五）系統思考(System Thinking)
系統思考是指在面對複雜問題或事件時，應對問題或事件作整體考量，擺脫思考的隱蔽，摒除片段的思考，觀照整體，看到事件背後的結構、因素，及其間的互動關係，進而尋求一種平衡。系統思考是學習型組織的軸心，它可協助組織瞭解並因應外在渾沌的環境，將組織導向為一個有學習能力的組織。
參、學習型學校組織
一、學習型學校組織的構成要素
國內諸多學者雖從不同角度與研究文脈定義「學習型組織」，基本上仍脫離不出「組織成員需不斷地突破自己能力的上限，創造真心嚮往的結果，培養全新的、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同願景，且成員間不斷地學習如何一起共同學習」的範疇（Senge，1990），筆者綜觀學者分析（魏惠娟，2004；陳嘉彌、潘慧玲、魏惠娟、張明輝、王麗雲，2004；蔡佩娟，2004），認為促使「學校」成為學習型組織的要素需包括：
1.以學生的學習活動為主體，不斷思考如何設計優質學習活動，使學生持續成長並具備現代國民所需的基本能力。
2.校內教育工作人員必須不斷的反省與學習，充實專業知能，並以此為改革動力。
3.領導者常鼓勵同仁積極學習、同儕合作與相互學習，並暢通溝通、討論的管道。
4.學校是學習本位的系統組織，應設置推動組織，來統籌相關的活動、資源，擬定計劃，將學校營造成為一個適合學習的環境。
5.學校的領導者應為學習的領導者，對學校同仁起示範作用，帶動學習風氣。
6.以學習型組織的五項修練為方法，訂定核心策略，雕塑學習型學校的圖像。
7.學校應是一個與社區結合的開放系統，妥善利用社區資源。
三、學校成為學習型組織的策略
學校要經由組織學習的推動，達成永續生存發展的目標（針對學校內部改善為主）。筆者綜合各學者的看法，歸納出以下幾項學校成為學習型組織的策略（張明輝，2000；陳文彥，2001；蘇明燦，2001；蔡佩娟，2004；吳三靈，2004）：
（一）建立組織學習的觀念及推動共識：推動組織學習需掌握由上而下全員參與的原則，建立正確的學習觀念，凝聚組織成員的共識與承諾。學校首長必須主動表現對學習的重視，肯定學習的價值，讓成員了解組織學習代表組織型態的變革，不僅止於知識或技能的獲取與補充，而是從觀念、工作流程、制度、決策等方面徹底改變，組織由傳統轉變為靈活、局部片面導向系統思考，是工作方式的全面性改變。
（二）診斷組織學習的障礙：設計「組織學習自我診斷量表」，逐項檢視組織目前的狀況；或透過集體匯談、深度訪談等方式，找出組織學習的障礙所在，予以改進。
（三）建構學校共同願景：規劃辦理「共同願景」研討課程，透過對話討論，激發組織成員的熱誠，利用正式或非正式的溝通機會，分享個人願景，了解組織的迫切需求，塑造團體願景圖像，建立共識與承諾，凝聚學校願景的焦點與能量。
（四）營造良好的學習型學校環境：包含物理環境，如軟硬體設備，校園學習空間的規劃；心理環境，如提供學習的支持性環境、暢通溝通討論的管道，建立回饋機制等。
（五）培育學習型領導人才，建立新的領導力：領導者必須跳脫傳統的領導觀念，因此學校行政主管需率先領導學習，具備自我改造的能力，以身作則，並擔任催化者的角色，營造集體學習的氣氛與意識。
（六）訂定學校組織學習計劃：指進修計畫制度化，對於學習的課程、時數、地點、方式、人員及進度等均能經由專業人員的妥善規畫安排；另一方面則指進修活動制度化，能契合成員的內外在學習需求，並根據事前規畫好的進修計畫確實徹底實施。
（七）建立學校學習社群團隊：健全學校學習系統，增進組織成員專業成長的管道，可以學校為單位成立組織學習推行委員會，進行任務編組，培育種子教師，組成行動學習小組，將學習活擴展至每位老師，必要時可進行校際聯盟，增加交流分享的機會。
（八）實踐學習型組織的五項修練：包括鼓勵成員自我超越，實現心靈深處熱切的盼望；改善心智模式，用新眼睛看世界；建立共同願景，打造組織生命共同體；團體學習，激發團體智慧及培養系統思考能力，成就見樹又見林的藝術。
（九）進行單環學習、雙環學習、再學習與標竿學習的靈活運用：阿吉利斯（Argyris）及熊恩（schon）提出組織學習有三個層次：單環學習、雙環學習及再學習。單環學習強調在既定的組織目標、政策、規範下學習，檢視組織整體環境，以符合組織內部的規範與標準，是一種組織內部適應的過程；雙環學習涉及重新修正組織目標、政策、規範與組織意圖的關係，涉及了組織對外部環境的適應；再學習指組織成員從過去的學習經驗中得到失敗的教訓後，尋找正確的學習方式進入第三層次的再學習；標竿學習則是先判斷需改善的地方→建立有效學習團隊→分析現在的狀況→向良好的典範學習→找出新的解決辦法。組織需視情境之不同靈活運用各種不同的學習方法。
（十）發展學校特色：發展學校特色可激發學校教育同仁的創意，強化學校同仁對學校的承諾。發展學校特色的過程，應透過溝通討論→選擇並確定發展的項目→掌握發展的效標，強調獨特、優質、公平、效能及教育目標→構思發展的方案。此一過程需發揮系統思考的能力，統觀學校教育環境與活動的每一層面，切勿自我設限而窄化了學校特色的範圍和內涵。如：本位課程的設計、社團活動的設立…等，學校特色代表獨特的學校文化，可塑造學校自我的形象，強化學校的競爭力。
（十一）建立知識管理機制：知識管理經常被定義為創造、儲存與運用知識以促進組織績效的過程，也是組織學習的利器，知識的儲存，有助於保存組織的共同歷史記憶、及工作資訊與技巧的傳承，也可促使人們的內隱知識外顯化的過程，以在組織中有效的運用知識的效能。
（十二）加強與社區及學生家長的互動：社區是學校環境的外在系統，社區人士及學生家長對學校有很大的影響力。社區資源是學校學習與教學資源很重要的一部分，學校意識社區的學習中心之一，因此健全家長會的功能，引進社區專業人士，善用社區資源，對學習型學校的發展具有相當大的幫助。
（十三）執行成效之評量與改進：學習型學校的建立需加強行動中「反思」的能力，學習型組織是「持續」學習與轉型的組織，而不是「完成」學習與轉型的組織，所以要隨時檢視組織內部及外部現實狀況，對相關方案提出修正，以符合組織的需求。
由於學校情境與其他組織不同，要進行理論移植的同時，需要經過轉型與內化，因此審慎評估學校內外部之影響變數，再據以擬定執行策略，並不斷檢視修正，應該是個比較好的做法。
HOW DO FACILITATIVE LEADERS PROVIDE FEEDBACK TO TEACHERS?
One of the most visible ways principals demonstrate instructional leadership is by observing and providing feedback to teachers, but the path is strewn with land mines. Teachers may be skeptical of unsolicited advice from administrators, especially when it's a once-a-year event that reduces the complex world of the classroom to a one-page checklist.
"Teachers' involvement is an irreducible requirement," concludes Milbrey McLaughlin (1990); meaningful evaluation requires "a culture for evaluation" that goes beyond appointing teachers to steering committees. Considerable interaction is needed to create shared goals and understandings about evaluation and its relation to school improvement.
This dialogue has generated a variety of successful approaches in which teachers take the lead: mentoring, peer coaching, teaching clinics, portfolios. Although their involvement is less apparent, principals play a crucial role by supporting the new approaches, providing logistical support, and offering encouragement to teachers who may have reservations about assuming unfamiliar roles. Even after establishing the evaluation system, review and revision will be ongoing.
壹、摘要
促進型的領導者要如何給教師合適的教學回饋?
教師常常對於校長的教學回饋不予採信，原因之一是對於校長的教學專業抱持懷疑態度；其次是認為校長僅藉由一兩次的觀察便妄下斷語，而教學現場也比觀察表的向度來的複雜許多。如此不信任，造成溝通的斷層。
成功的教學視導亦須要校長與教師的相互合作，而非以上對下的壓迫性評鑑。這樣教師願意提出困難，也能虛心接受指教；而校長能拉近彼此距離，增加成員組織認同感。藉由視導、檔案評量、同儕教練、工作坊等，皆能有效提升教學效能。
貳、校長教學學領之技巧
一、發展課程與教學願景和目標
1.研究與評估學校課程與教學的需求與問題
2.詮釋課程綱要內容作為發展學校課程與教學的願景和目標
3.瞭解學校整體情境與特色作為發展學校課程與教學的方向
4.引導教師依據學校願景共同討論符合學生發展的課程與教學目標
5.帶領教師依課程與教學目標共同發展課程與教學計畫
二、規劃課程與教學的設計
1.領導學校總體課程與教學之規劃
2.領導教師自編或選用合適之教材
3.領導教師安排課程與教學內容之順序
4.考量教師專長與意願安排任教科目
5.領導課程與教學的實施及評鑑之規劃
三、營造學校學習氣氛
1.促進課程與教學的專業對話與分享建立學習社群
2.表揚在課程與教學方面表現優異的教師
3.參與進修課程與教學研習以身作則
4.示範課程與教學設計活動
5.帶領教師進行課程與教學研究
四、建構支持的工作環境
1.協助解決教師課程與教學的問題與衝突
2.溝通與協調教師與行政之間的課程與教學相關事務
3.爭取有助學校課程與教學發展的社會資源
4.收集並回應教師、學生及家長所關心的學校課程與教學問題
5.溝通家長及社區爭取其對學校課程與教學的支持
五、協助教師專業成長
1.提供符合教師需求的課程與教學的進修研習資訊
2.排除教師有關進修的相關困難並鼓勵教師參與課程與教學的進修研習
3.鼓勵教師報告及撰寫課程與教學進修研習心得與新知
4.分析教師在課程與教學上之優缺點並提出建議給予輔導與協助
5.組織教師成長團體分享課程與教學的進修學習心得
六、評鑑課程與教學品質
1.擬定課程與教學評鑑相關法令規章
2.觀察教師課程與教學設計活動
3.視導和評鑑教師課程與教學的成效
4.檢視自編教科書及教科書選用結果
5.建立課程與教學的永續評鑑機制
七、建置行政支援系統
1.組織課程與教學領導團隊
2.訂定課程與教學相關工作標準及法令規章
3.發現及培育課程與教學領導者
4.建立課程與教學問題解決及危機處理的機制
5.管理學校課程與教學知識並協助教師知識管理
3. GATHER DATA資料蒐集
You must understand where you are in order to plan for the future, so gather as much data as possible about your present use:
資料蒐集前，必須先了解資料蒐集的目的並有計畫地進行:
* Conduct an inventory to determine what equipment and software you presently have and where it is located (labs, classrooms, library/media centers, and so on).
建立設備與工具清單，並列出其所在地。
* Determine the present level of use in your classrooms. There are multiple ways to collect this information. One is to survey staff and student use by asking about both their skill levels and how teachers and students are using the technology. Develop your own survey or adapt one developed by another district. There are also several online assessments including, enGauge, available at http://www.ncrel.org/engauge/. The enGauge framework identifies six essential conditions critical to the effective use of technology for student learning. Another resource is the Learning with Technology Profile Tool, available at http://www.ncrtec.org/capacity/profile/profile.htm. This computer program presents indicators of engaged learning and indicators of technology. For each indicator there are three choices that educators can compare to their own practice. When finished, educators can view the results in a graphical format to help identify their strengths and weaknesses.
定義教育所需的項目。
資訊蒐集方式有許多種。其中一種是調查成員與學生科技程度與科技使用方式。可以發展自己的調查表或是適用別地區的。也有許多線上成就測驗包含enGauge, http://www.ncrel.org/engauge/.這套架構指出六項對於科技提升學生學習效能提升的重要指標。另一個網站是Learning with Technology Profile Tool，網址:http://www.ncrtec.org/capacity/profile/profile.htm。這個程式呈現參與學習的指標與科技指標。每一項指標有三個選項，讓使用者可以依照實務情況進行比較。當完成後，教師可以從圖表判定結果的強弱。
* Gauge the progress your school is making to improve student achievement. The Annenberg Foundation http://www.annenberginstitute.org/accountability/toolbox/) has gathered together a set of Tools for Accountability to help. Each drawer within the Toolbox offers descriptions, examples, and specific in-school experiences to guide the many members of a school's community.
評估學校的目的在於提升學生學習成就。The Annenberg Foundation http://www.annenberginstitute.org/accountability/toolbox/。已經蒐集了一套績效工具，工具盒裡每個抽屜提供了描述，範例，與確切的在校經驗來引導校內眾多的成員。
* Conduct site visits. It may be desirable to visit schools that demonstrate compelling reasons for using technology. This is particularly important if your school uses computers mainly for word processing and drill and practice. If your planning team has never seen student use of multimedia, digital video, or student web pages, it will be difficult for them to envision these uses. Visits can help to open one's mind to the possibilities.
瀏覽網站。
參觀科技化學校是令人興奮的。對於那些校內電腦使用僅用於文字處理與練習。如果你的計劃團隊從未看過學生使用多媒體，數位光碟，或是學生網頁，學生會很難想像科技的應用方法。瀏覽網站啟發眾人的科技思路。
4. REVIEW THE RESEARCH 回顧研究
Knowing what the research says about the use of technology is important to guide your technology planning efforts. Research has found that some technology use impacts student learning while others make no difference (Dwyer 1994; Butzin 2001). The research on technology's effectiveness is divided into two areas: (1) learning with computers, using computers as tutors (most often drill and practice) and (2) learning from computers, which is when the student uses the computer as a tool in the learning process for communication, collaboration, research, or publishing.
瀏覽文獻研究對於科技使用計畫是一項重要指標。研究已經發現某些科技可以協助學生學習，有些科技則沒有影響(Dwyer 1994; Butzin 2001)。科技效能的研究可以區分為下列兩個區塊: (1)電腦輔助學習，即為把電腦當作個人助教(2)從電腦學習，當學生把電腦當作學習工具，用來溝通、合作、研究與出版。
A summary of the research (Kulik 1994; Butzin 2001; Mann 1999) for both types of use finds that technology can impact student learning when the following conditions are evident:
對兩種科技使用方法的研究概述，發現科技可以影響學生學校，下列為證明:
* Students have easy access to the technology.
學生能容易接觸到科技
* Technology is in the classroom, where it can make a greater impact then when it is in labs.
讓科技充滿教室，可以比將科技封鎖在圖書館內來的有用。
* Ongoing teacher training is provided.
提供在職教師科技訓練
* Reform of teaching practices is evident, with a balance between traditional instruction, characterized by teacher lecture, and that of construction, characterized by the teacher serving as a guide and facilitator.
教師科技使用之改革是顯著的，平衡傳統教學法，以教師講述為特色；建構式教法教師的腳色為教學指導與促進者。
* The software is well matched with the teacher's assessment of student needs and the objectives of instruction.
這套軟體是將學生需求、教師成就與教學目標完整結合。
WHAT TYPES OF DATA SHOULD BE COLLECTED?
應該蒐集何種資料?
Data are endemic in educational settings. As Richard Wallace (1996) reports, "School districts usually gather much more data than they can effectively use." The challenge is to analyze the information and use it wisely. Many believe the logical starting point is to make better use of existing or archival data (Wallace, Emily Calhoun 1994, McLean). These data include statistics on attendance, grades, referrals, retentions, and standardized-test results. When compiled and reported on a regular basis, archival data provide a baseline of school operations and can be used to make comparisons among similar schools.
資料屬於地方教育的背景。Richard Wallace(1996)報告指出:學校領導者通常蒐集超過自己能有效處理的資料。資料的分析與使用是最大挑戰。許多人相信邏輯性的思考更有利於既存的或檔案資料的使用。資料包含出席統計、學生成績、參考資料與標準化測驗結果。當資料經過整理與結合後，資料就能提供校際間比較的準則。
With minimal effort, these data can often be disaggregated or broken down. Often done by grade, gender, race, or socioeconomic background, disaggregation can reveal previously unrecognized patterns that, in turn, may suggest areas in need of improvement.
這些資料常常容易被崩解或被破壞。通常因為成績、性別、種族或是社經地位，資料的崩解可以視為部份學校釋出的求救訊號。
With varying degrees of effort, other classes of data can be collected. Examples include survey results, interviews, numbers of books read, and other information on student achievement. These data typically require development of a means to collect and analyze the information (Calhoun). Data that may be more difficult to collect and interpret objectively include evaluations of student work, such as portfolios and exhibitions.
透過不同程度的努力，得以收集不同種類的資料。包含了調查結果、面談、閱讀書籍與其他學生成就的資訊。Calhoun指出，這些資料需要發展出一套分析與蒐集的系統。然而，資料很難客觀的詮釋，例如學生的檔案評量與成果展覽。
'Getting better'-漸入佳境
But the Department for Education and Skills said the vacancy rate for heads had fallen for three years running and was now lower than at any time since 1997.
然而，教育部說:三年來校長的缺額已經是比1997來任何一個時點來的少。
"There are currently 160 vacancies nationally compared to 227 in 1999," a spokesperson said.
發言人表示:與1999年全國的227個校長職缺比起來，現今只剩160個校長職缺。
"There are over 20,000 more teachers in post than in 1997 - the highest since 1984.Salaries for head teachers were at "a record high".
比1997年多出兩萬名校長在工作岡位上，是自1984年來的新高。而校長的薪水也創下歷史新高。
"We will continue with our radical reforms of the workforce, cutting the workload on heads, ensuring they have the support they need and giving them guaranteeed 'leadership time' to ensure they can focus on raising standards."
我們會持續進行對校長工作能力的激烈改革，減輕校長的工作負擔，確保他們獲得應有的支持，並給予他們領導的時間以符合高領導標準的要求。
確保績效責任
校長心中都會有既定價值，對於全校負全責。為了實踐這個責任，校長必須對學生、家長、教職員、社區居民與政府官員負責，為了確保學生接受高品質的教育。
校長在法律義務上必須確保學校的功能健全運作與提升其績效。
知識層面
1. 知悉教育法令，確保學校合法運作
2. 公關政策與績效責任架構，包含自我評鑑與設立多個代辦處
3. 促進社會進步與有助於均等的社會的建構
4. 證據的適用性，用來支持監督評鑑與提升學校生活，和提升學生表現
5. 建構品質保證機構的規則與執行，包含學校評鑑與整體表現管理
6. 利害關係人與社區的參與程度，並共同為學校的聲譽與表現負責
專業品質的建構:
1. 學校自我評鑑的建構與執行
2. 學校兼重效能與效率，讓學生能學術研究、道德概念、社會文化、情緒控管多方面發展
3. 從個人到學校全體皆需為學生學習成就結果負責
能夠達成:
1. 呈現政治性的洞察力與預測趨勢
2. 讓學校社群參與系統化與嚴格的學校自評
3. 蒐集並分析資料來判定學校的強弱項目
4. 結合內外部評鑑以整全觀點
強化社區脈絡
學校存在於一個獨特的社區脈絡中，而社區對於學校內部運作會有直接影響。校長應該與他校合作以促進專業分享，並可以確保自身學校的權利。學校間應該在經營策略上與家長和社區合作以增進學生的福祉。校長將權力分散給各個利害關係團體，同時也需注意社區發展與學校發展是相輔相成的。
知識層面
1. 掌握學校與社區關係的當前議題與未來趨勢
2. 豐富且多樣的社區資源，包含軟硬體與人力資源
3. 社區所能提供給學生的環境教育與機會
4. 尋找學校與社區或企業合作的學習典範
5. 運用策略促進家長支持孩子的學習
6. 瞭解社區內他校的特色與客觀條件
專業品質建構於
1. 高效能的行政團隊與家長會
2. 融入社區與家長勢力，形塑共同願景
3. 與他校建立策略聯盟
能夠達到:
1. 考量學校社區的多元性
2. 與社區建立對話，共享價值、信念與責任。
3. 對社區傾聽、反應與回饋
4. 與家長、社區建立伙伴關係，共同促進學生的學業成就
5.
Boaz中學的校長Ray認為，身為校長的責任就是依據研究而作出改變。待在Boaz八年，他了解到合作的氣氛可以激勵成員主動變革。
身為一個合作型組織，全體教職員建立了共同願景，分享共同核心價值來進行決策，領導這所容納五百名學生的學校。決策項目包含:建立工作專業發展課程、策略課程、工作坊、他校參訪、全體教職員及時通訊、共享教學機會、焦點閱讀、同儕指導、跨年級與跨領域課程計畫、校務行程彈性化等等。
由於許多學生生活貧困，理解並協助與支持學生是校長的首要任務。校長對於貧窮學生的學習狀況進行為期一年的研究，發展出社區協助、新型態的作業政策與家教系統等支持工具，致力於縮短學生成就落差。
彈性的學習計畫使學生得以參與經驗式學習，延伸方案學習與發現學習。學習監控系統、家教輔助系統、危機顧問、由六年級學生組成的學生會、選擇替代方案、與多樣化學生興趣團體。
結果是值得讚賞的:過去四年來沒有任何一位學生被當掉。出席率高達98%，學校也多次榮獲學習專業社群的典範學校。
校長Ray在Boaz實現了他的承諾，也營造了好學、健康、快樂的學習環境。
6.
一所高學校成就的學校係由校長領導全體教職員，校長Pat在Hopkins North中學營造了學校團隊學習與合作的文化。
三個正式的領導團體協助促進這所由900位學生組成的學校，將書面政策具體實現。 年級領導團體、特殊內容部門首席會議、與專業發展領事會三個團體主持Hopkin中所有政策。他們的介入促成了學校多項政策制定，如:指導與學習系統、家長會議的重新設計、在預算被刪減後重新配置教職員。
數據資料是這所學校決策的關鍵要素。年度休息給予教職員時間共同來檢驗學生的資料並設定明確的學力標準。這種年休制度促進以教職員將研究為基礎的教學策略融入課堂中，並鼓勵成員共享教學經驗與知識，使Hopkins North成為名符其實的專業學習社群。
個人化與建立人際關係是Hopkins North最重要的課題。舉例而言，每位學校同仁皆須每天花費十五分鐘的時間與所指派的小組學生在學生基地會談。每個年級的會談主題皆不相同，但皆強調閱讀習慣、反霸凌與服務學習的重要性。
Hopkins North八年來在校長Schmidt的掌舵下，教師數與生員數大幅增加，而校長Schmidt亦致力於縮小學生學習成就差異。校長把每位學生皆當作自己的學生來呵護與給予支持。
