2010年度校長(5-6)

5.

Boaz中學的校長Ray認為，身為校長的責任就是依據研究而作出改變。待在Boaz八年，他了解到合作的氣氛可以激勵成員主動變革。

身為一個合作型組織，全體教職員建立了共同願景，分享共同核心價值來進行決策，領導這所容納五百名學生的學校。決策項目包含:建立工作專業發展課程、策略課程、工作坊、他校參訪、全體教職員及時通訊、共享教學機會、焦點閱讀、同儕指導、跨年級與跨領域課程計畫、校務行程彈性化等等。

由於許多學生生活貧困，理解並協助與支持學生是校長的首要任務。校長對於貧窮學生的學習狀況進行為期一年的研究，發展出社區協助、新型態的作業政策與家教系統等支持工具，致力於縮短學生成就落差。

彈性的學習計畫使學生得以參與經驗式學習，延伸方案學習與發現學習。學習監控系統、家教輔助系統、危機顧問、由六年級學生組成的學生會、選擇替代方案、與多樣化學生興趣團體。

結果是值得讚賞的:過去四年來沒有任何一位學生被當掉。出席率高達98%，學校也多次榮獲學習專業社群的典範學校。

校長Ray在Boaz實現了他的承諾，也營造了好學、健康、快樂的學習環境。

6.
一所高學校成就的學校係由校長領導全體教職員，校長Pat在Hopkins North中學營造了學校團隊學習與合作的文化。

三個正式的領導團體協助促進這所由900位學生組成的學校，將書面政策具體實現。 年級領導團體、特殊內容部門首席會議、與專業發展領事會三個團體主持Hopkin中所有政策。他們的介入促成了學校多項政策制定，如:指導與學習系統、家長會議的重新設計、在預算被刪減後重新配置教職員。

數據資料是這所學校決策的關鍵要素。年度休息給予教職員時間共同來檢驗學生的資料並設定明確的學力標準。這種年休制度促進以教職員將研究為基礎的教學策略融入課堂中，並鼓勵成員共享教學經驗與知識，使Hopkins North成為名符其實的專業學習社群。

個人化與建立人際關係是Hopkins North最重要的課題。舉例而言，每位學校同仁皆須每天花費十五分鐘的時間與所指派的小組學生在學生基地會談。每個年級的會談主題皆不相同，但皆強調閱讀習慣、反霸凌與服務學習的重要性。

Hopkins North八年來在校長Schmidt的掌舵下，教師數與生員數大幅增加，而校長Schmidt亦致力於縮小學生學習成就差異。校長把每位學生皆當作自己的學生來呵護與給予支持。